¿Qué es un CKO?
En el estudio realizado por Michael Earl y Ian Scott, se investigaron las características de este nuevo rol estratégico en las organizaciones que han adoptado expectativas de desarrollo del conocimiento dentro de ellas.
Descubrieron una serie de roles, tales como 'Director de capital intelectual', 'Vicepresidente de bienes intelectuales', 'Director de aprendizaje organizacional', 'Gerente de aprendizaje' o CLO, entre muchos otros. Sin embargo, la finalidad objetiva de todos estos títulos apuntan en una sola dirección: el desarrollo del conocimiento como una fuente de ventajas competitivas sustentables.
Earl define al CKO como el encargado de "iniciar, impulsar y coordinar los programas de Gerencia del Conocimiento". Sin embargo, una definición tan sencilla puede llevar a confusiones tales como entender que los proyectos KM deben estar a cargo del CIO (Visión tecnológica) o del CHRO (Visión organizacional).
¿Cuál es la diferencia entre CKO y CIO?
La naturaleza de las responsabilidades del CIO - Estrategia de TI, Operaciones de TI, y manejar la función de las TI - no han sido asumidas formalmente en el amplio rango de las actividades de la Gerencia del Conocimiento. "Donde exista un CKO, es muy probable que sea CIO, pero el corolario no es cierto".
Es muy probable que exista esta confusión debido a que inicialmente los proyectos KM han sido asignados al área de TI, lo cual genera mayor confusión.
La diferencia medular entre el CKO y el CIO en el objeto propio de Gerencia: mientras que el CIO tiene como objetivo supervisar el despliegue de las TI, el CKO se centra en maximizar la creación, el descubrimiento y la diseminación de conocimientos en la organización.
¿Por qué es necesario un CKO?
Sin duda, será necesario determinar si este nuevo puesto ejecutivo tiene fundamentos sostenibles para su implementación.
David J. Skyrme estableció una serie de situaciones en que el CKO será necesario. Algunas de ellas son:
Maximizar el retorno de las inversiones en conocimiento, tales como nuevas contrataciones, procesos y capital intelectual.
Explotar los activos intangibles, tales como el know-how, patentes y relación de clientes.
Repetir los éxitos pasados y compartir mejores prácticas.
Mejorar la innovación (Comercialización de ideas).
Evitar la perdida de conocimiento y las fugas producidas por las reestructuraciones organizacionales.
Sin embargo, destaca una serie de situaciones en donde el CKO no será necesario.
Algunas de ellas son:
Las situaciones anteriormente señaladas, tanto favorables como desfavorables para justificar la existencia de un CKO en la organización, deben considerarse complementarias. El considerar sólo algunas establece un criterio parcial y mermado en torno a debilitar potenciales puntos generadores de una verdadera cultura de aprendizaje organizacional. Sin embargo, es muy probable que sean las decisiones estratégicas en torno al conocimiento (mas precisamente una 'estrategia de conocimiento') las que definan las situaciones a las que se deberá enfrentar el CKO.
En el estudio realizado por Earl, los CKO entrevistados estimaban que "su objetivo se cumpliría una vez que ya no tuviesen que ejercer el cargo". Sin embargo, se dieron cuenta que los cambios en la conducta organizacional y gerencial para administrar los conocimientos como una actividad (parte del proceso del operar normal) tardarán mucho más de lo inicialmente presupuestado. Esto significa que probablemente el trabajo del CKO estará dentro de la organización por un tiempo suficiente como para no llegar a considerarlo como "un trabajo de pocas expectativas".
Objetivos de un CKO
Michael Earl indica que como resultado se investigación: "El rol del CKO está muy inmaduro debido a que no existe una especificación de su trabajo". Esto se ve reflejado en que la mayoría de los CKO habían tenido que "desarrollar su propia descripción de cargo", junto con la dificultad de establecer el alcance que la KM establece.
Dave Pollard, CKO de Ernst & Young Canadá, ha especificado en sus objetivos. Algunos de ellos son:
Es importante destacar que, aunque esta definición de responsabilidades concuerda con la discusión en torno a la naturaleza del CKO, será el estudio de las necesidades quien determinará el rango completo que necesitará cumplir un CKO en particular.
En el estudio realizado por Michael Earl y Ian Scott, se investigaron las características de este nuevo rol estratégico en las organizaciones que han adoptado expectativas de desarrollo del conocimiento dentro de ellas.
Descubrieron una serie de roles, tales como 'Director de capital intelectual', 'Vicepresidente de bienes intelectuales', 'Director de aprendizaje organizacional', 'Gerente de aprendizaje' o CLO, entre muchos otros. Sin embargo, la finalidad objetiva de todos estos títulos apuntan en una sola dirección: el desarrollo del conocimiento como una fuente de ventajas competitivas sustentables.
Earl define al CKO como el encargado de "iniciar, impulsar y coordinar los programas de Gerencia del Conocimiento". Sin embargo, una definición tan sencilla puede llevar a confusiones tales como entender que los proyectos KM deben estar a cargo del CIO (Visión tecnológica) o del CHRO (Visión organizacional).
¿Cuál es la diferencia entre CKO y CIO?
La naturaleza de las responsabilidades del CIO - Estrategia de TI, Operaciones de TI, y manejar la función de las TI - no han sido asumidas formalmente en el amplio rango de las actividades de la Gerencia del Conocimiento. "Donde exista un CKO, es muy probable que sea CIO, pero el corolario no es cierto".
Es muy probable que exista esta confusión debido a que inicialmente los proyectos KM han sido asignados al área de TI, lo cual genera mayor confusión.
La diferencia medular entre el CKO y el CIO en el objeto propio de Gerencia: mientras que el CIO tiene como objetivo supervisar el despliegue de las TI, el CKO se centra en maximizar la creación, el descubrimiento y la diseminación de conocimientos en la organización.
¿Por qué es necesario un CKO?
Sin duda, será necesario determinar si este nuevo puesto ejecutivo tiene fundamentos sostenibles para su implementación.
David J. Skyrme estableció una serie de situaciones en que el CKO será necesario. Algunas de ellas son:
Maximizar el retorno de las inversiones en conocimiento, tales como nuevas contrataciones, procesos y capital intelectual.
Explotar los activos intangibles, tales como el know-how, patentes y relación de clientes.
Repetir los éxitos pasados y compartir mejores prácticas.
Mejorar la innovación (Comercialización de ideas).
Evitar la perdida de conocimiento y las fugas producidas por las reestructuraciones organizacionales.
Sin embargo, destaca una serie de situaciones en donde el CKO no será necesario.
Algunas de ellas son:
- El conocimiento no es importante en el negocio22.
- Se está contento con las iniciativas locales (proyectos KM informales) y se espera que todo vaya bien.
- Existe una cultura de compartir conocimiento y un proceso sistémico de difusión.
- El liderazgo en conocimiento viene de la cima y es perseguido apasionadamente.
- Cada uno posee planes de desarrollo de conocimiento en sus planes de trabajo.
- Los sistemas de monitoreo de rendimiento poseen una dimensión explícita en torno al conocimiento.
Las situaciones anteriormente señaladas, tanto favorables como desfavorables para justificar la existencia de un CKO en la organización, deben considerarse complementarias. El considerar sólo algunas establece un criterio parcial y mermado en torno a debilitar potenciales puntos generadores de una verdadera cultura de aprendizaje organizacional. Sin embargo, es muy probable que sean las decisiones estratégicas en torno al conocimiento (mas precisamente una 'estrategia de conocimiento') las que definan las situaciones a las que se deberá enfrentar el CKO.
En el estudio realizado por Earl, los CKO entrevistados estimaban que "su objetivo se cumpliría una vez que ya no tuviesen que ejercer el cargo". Sin embargo, se dieron cuenta que los cambios en la conducta organizacional y gerencial para administrar los conocimientos como una actividad (parte del proceso del operar normal) tardarán mucho más de lo inicialmente presupuestado. Esto significa que probablemente el trabajo del CKO estará dentro de la organización por un tiempo suficiente como para no llegar a considerarlo como "un trabajo de pocas expectativas".
Objetivos de un CKO
Michael Earl indica que como resultado se investigación: "El rol del CKO está muy inmaduro debido a que no existe una especificación de su trabajo". Esto se ve reflejado en que la mayoría de los CKO habían tenido que "desarrollar su propia descripción de cargo", junto con la dificultad de establecer el alcance que la KM establece.
Dave Pollard, CKO de Ernst & Young Canadá, ha especificado en sus objetivos. Algunos de ellos son:
- Diseñar e implementar una arquitectura eficiente, efectiva y fácil de usar orientada a desarrollar el conocimiento corporativo. Esto incluye Arquitectura tecnológica (Servidores, PCs, redes, Intratent, etc.) y una Arquitectura de contenido de conocimiento (Estructura de las bases de conocimiento, lo que incluye taxonomía, organización, adquisición de conocimiento externo, captura de conocimiento interno y filtrado).
- Desarrollar una infraestructura de apoyo (Knowledge Center) para los recursos de conocimiento de la compañía.
- Coordinar y promover comunidades de práctica y redes de conocimiento, y los espacios virtuales necesarios para capturar y compartirlo.
- Remover los obstáculos a la contribución, la creación, el compartir y el uso del conocimiento.
Es importante destacar que, aunque esta definición de responsabilidades concuerda con la discusión en torno a la naturaleza del CKO, será el estudio de las necesidades quien determinará el rango completo que necesitará cumplir un CKO en particular.
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